当前位置： 微经验 > 经验 > 其他 > 国有企业股权激励实践，简单阐述这一复杂的系统工程
从务虚的角度来看：第一，要把股权激励放在战略高度来认识。随着人文经济时代的到来，人的主体地位不断回归，人力资本的价值不断显现，如何促进人与组织的和谐发展，越来越成为企业面对的核心命题。从这种意义上讲，股权激励不仅是一种激励的技术方法和经济手段，更重要的是，通过股权激励建立起股东与劳动者的利益共同体关系，使得双方分担风险、分享利益、共同发展。第二，要把股权激励纳入“大激励”范畴。一个很简单的道理是，要真正激发起激励对象的积极性，必须从满足激励对象的核心需求入手。股权激励的对象主要是管理层等关键人才，知识层次和社会层面都比较高，他们一定不会停留在金钱和物质的追求上。特别是对于国有公司，承担较多社会责任所带来的声望和荣誉，与“官场”相通的多重职业发展通道，参与经济转型和国企改革所培养起来的职业能力，这都是股权激励的有效替代方式。这些方式与适量的股权激励相结合，更有利于树立激励对象的事业心，建立激励对象与企业的经济和精神两个契约，促使激励对象与企业结成事业共同体。
从实际操作的角度来看，股权激励计划的具体设计工作，我们将几大步骤概括为“六定”：定模式、定对象、定数量、定价格、定期限、定限制。“定模式”是指如何选择股权激励模式，是选择限制性股票还是股票期权或是其它？“定对象”解决的是谁来享受股权激励的问题，哪些人有资格？“定数量”要回答授予总量应该是多少？单个对象该授予多少？应该占个人薪酬总额的多大比例？“定价格”要回答授予价格应该是多少？“定期限”解决的是何时授予、何时兑现、以及怎么兑现的问题。“定限制”回答的是什么样的条件下可以享受股权激励、什么样的情况下不能享受股权激励的问题。在每个“定”里边都会涉及到具体的技术方法。佐佑认为，股权激励宜分类分层分步稳妥推进，避免出现全员激励“一窝蜂”。我们建议，可在人力资本突出的科研类企业、竞争性强的企业、集团公司所属的二三级企业先行先试，而资源型、政策性、垄断型较强的行业可慎重实施。归根结底，股权激励计划是实现企业战略、提升经营业绩的管理手段，若是达不成最终的管理目的，再“好”的计划都是在浪费资源。
国有企业跨国并购风险有：
1、政治风险，要与目标国企业进行充分互动的沟通;
2、估价风险，对目标企业的价值评估是并购整个过程的核心工作;
3、财务风险，各国的兑汇率经常发生改变，中国企业在兑汇过程中就要常面临利率风险。
【法律依据】
根据《公司法》第一百九十四条，外国公司的分支机构应当在其名称中标明该外国公司的国籍及责任形式。外国公司的分支机构应当在本机构中置备该外国公司章程。
1、设立根据不同：国有独资公司依照公司法设立，并受公司法调整。而一般的国有企业则是依照全民所有制工业企业法设立，并受全民所有制工业企业法的调整。
2、财产权性质不同：国家通过其代表国有资产监督管理机构，作为国有独资公司的股东，对公司财产依法享有和行使股权，国有独资公司对公司财产享有法人财产所有权。而一般的国有企业中，国家作为企业的所有人对企业财产享有所有权，企业作为法人单位对企业财产享有的是经营管理权。
3、管理体制不同：国有独资公司设立董事会，其成员由国有资产监督管理机构委派，其董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定。法定代表人可由董事长、执行董事或经理担任。而一般的国有企业则实行厂长(经理)负责制，厂长或经理是企业的法定代表人。
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